Hvordan Lede De Som Ikke Vil Bli Ledet

Hvordan Lede De Som Ikke Vil Bli Ledet

HVA ER LEDELSE PSY2400 25. sept. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret [email protected] Introduksjon: What Is Leadership? Fra: Max Depree (1987). Leadership Is an Art. Doubleday

Lederes ansvar The first responsibility of a leader is to define reality. The last is to say thank you In between the two, the leader must become a servant and a debtor. Leadership is a concept of owing certain things to the institution. It is ... about stewardship as contrasted with ownership. Outstanding leadership The signs of outstanding leadership appear primarily among the followers. The measure of leadership is not the

quality of the head, but the tone of the body. Leaders dont inflict pain; they bear pain What is leadership? 1. Leaders should leave behind them assets and a legacy. - Leaders owe assets - Leaders owe people. People are the heart and spirit of all that counts. - Leaders owe a clear statement of the values of the organization - Leaders owe a certain maturity - Leaders owe the corporation rationality

- Leaders owe people space...in the sense of freedom What is leadership? 2. Leaders are obliged to provide and maintain momentum. - Momentum is the feeling among a group of people that their lives and work are intertwined and moving towards a recognizable and legitimate goal, a clear vision of what the corporation ought to be. What is leadership?

3. Leaders are responsible for effectiveness. - Efficiency is doing the things right, effectiveness is doing the right things - Enabling others to reach their potential - Encourage roving leadership What is leadership? 4. Leaders must take a role in developing, expressing, and defending civility and values. - To be at the living edge - Identifying values as opposed to following fashions

- Not to lose sight of the beauty of ideas - Enjoy the special priviledges of complexity Begrepet ledelse Fra: Ch. 1 i J. Antonakis, A.T. Cianciolo & R.J. Sternberg (2004). The Nature of Leadership. Thousand Oaks: Sage Begrepet ledelse Ledelse som universelt fenomen bde hos mennesker og en rekke dyrearter Ledelse synes vre av vital betydning for effektiv organisatorisk og sosial

funksjonering Lett identifisere i praksis, men vanskelig gi en presis definisjon Mangfold av forskjellige definisjoner Begrepet ledelse Enighet om at ledelse handler om en pvirkningsprosess mellom en leder og tilhengere (jf. followers) og prosessens resultat, hvor pvirkningsprosessen forklares ut fra lederes disposisjonelle egenskaper og atferd, tilhengeres oppfatninger og attribusjoner og den kontekst hvor pvirkning finner sted Jf. kontingensteori

Begrepet ledelse Effektiv og autentisk ledelse handler om forsterke (empower) tilhengere i deres streben etter realisere verdifulle (moral) mlsettinger, med verdifulle konsekvenser gjennom anvendelse av etisk forsvarlige midler. - jf. vei-ml (path-goal) teori Begrepet ledelse Ledelse m begrepsmessig atskilles fra makt (power) og administrasjon (management).

Man kan ikke lede andre uten ha makt, men makt m kombineres med tillit (Srhaug). Ledelse er hensiktsstyrt (purpose, intent), mens administrasjon er mlstyrt (objectives). Ledelse, kommando og kontroll Ledere have to learn to (lead) in situations where (they) dont have command authority, where (they) are neither controlled or controlling They also need to lead upward and laterally, in addition to leading downward

Hunt Hovedtyper av ledelsesteorier

Trekkteorier: intelligens, selvtillit, mlrettethet, integritet, sosial intelligens Ferdighets- og kompetanse teorier: tekniske, menneskelige og konseptuelle ferdigheter Rolleteorier utvelse av forutbestemte lederroller (Mintzberg) Atferdsstil teorier: Ohio (initiating structures vs consideration), Michigan (production orientation vs. Employee orientation), Blake & mouton (concern for production vs concern for people) Situasjons teori: Matche ledelsesstil (directing, coaching, supporting, delegating) med ansattes utviklingsniv Kontingensteori: Matche ledelsesstil (oppgave vs. Relasjons motivert) med situasjonsvariabler (leder-ansatt relasjon, oppgave struktur og posisjonsmakt). Ml-middel teori: Matche lederatferd (dirigerende, understttende, medvirkende og

prestasjonsorientert) med ansattes egenskaper og oppgaveegenskaper for ke evne og motivasjon for n ml Leder-medlem transaksjons teori (LMX): utgangspunkt i den dyadiske relasjon (transaksjon) mellom ansatt og leder Transformasjonsledelse og karisma teorier: Idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering, individualisert omsorg Team teorier og distribuert ledelse: Resultatdrevet struktur, kompetente medlemmer, enhetlig forpliktelse, samarbeidsklima, hye standarder, ytre sttte og anerkjennelse, ledelse. Oppgaver, relasjoner, omgivelser. Psykodynamiske teorier: Betydning av ubevisste og fortrengte personlighetstema, patologisk atferd Ledelse, effektiv ledelse og ledelsesprosesser

Hva er ledelse 1? En relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system hvor ledelse utves Alle deltakere i relasjonen utver ledelse Grad av ledelse varierer med individers egenskaper, interaksjon mellom deltakere og med systemvariabler Ledelse er biologisk forankret. Vi forstr spontant relasjonen leder - underordnet Hva er ledelse 2? Ledelse er ogs kulturelt forankret, dvs. sosialt konstruert og krever sosial lring.

Sosialt konstruert ledelse kan overstyre ledelse basert p biologiske verdier. Kultur endrer den fysiske virkelighet og innebrer kontinuerlig, eskalerende forandring. Ledelse innebrer et spenningsforhold mellom menneskets biologiske stabile natur, og stadig forandring av innholdet i vr sosialt konstruerte virkelighet. Hva er ledelse 3? Ledelse kan defineres som en relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system (fra dyade til organisasjon/nasjon) hvor ledelse

utves. Ledelse er en prosess karakterisert ved den effekt (positiv, nytral, negativ) en person (leder) har p andre personers arbeidsinnsats. Ledelse utgjr derfor en relasjon mellom en leder og andre personer (ansatte) hvor effekten av denne relasjonen mles i forhold til den ansattes arbeidsprestasjon (mloppnelse), dvs. den ansattes relasjon til arbeidsoppgaver (mlsetting) og arbeidssituasjon (virkemidler). Hva er ledelse 4? Ledelse i organisatorisk sammenheng er dermed bare en spesiell kulturell variant av de naturlige intersubjektive relasjoner mennesker

har til hverandre gjennom hele livet. Et felles tema for familierelasjoner, vennskap og arbeidsrelasjoner er at individuell utvikling i forhold til instrumentelle oppgaver alltid formidles via kommunikasjon med andre, for eksempel barnet i forhold til omsorgsperson og lrer (Tronick, Trevarthen). Ledelse kan ut fra et biologisk evolusjonsperspektiv fremtre som: Dominans eller tvang, fysisk og psykologisk (ogs hos sosiale pattedyr) Tiltrekning (affiliativ, tilknytning, tillit, vises

ogs hos sosiale pattedyr) Gjensidig likeverd, konsensus, gjensidighet, srbarhet og komplementr kompetanse (typisk for mennesker) Biologisk basis for ledelse Det finnes empirisk sttte for det syn at mens andre primater (gorillaer, sjimpanser) organiseres ut fra et hierarki basert p dominans, utvikler hominider organisasjoner hvor makt baseres p gjensidig likeverd og komplementr kompetanse Homo sapiens levde som sm grupper av jegere og samlere frem til ca. 10 000 B.P. da store

hierarkiske organisasjoner ble innfrt som viktig aspekt ved sivilisasjoner og dominans atter ble basis for makt og status ? ? Ledelse kan ut fra et utviklingspsykologisk perspektiv (Trevarthen) beskrives som: Omsorg formidlet via tilknytning som frer til indre regulering Praktisk instrumentell opplring som frer til ytre fysisk regulering (tilpasning)

Kommunikasjon, felleskap og samarbeid frer til gjensidig regulering Utviklingspsykologi og ledelse Et eksempel p denne relasjon mellom voksne og barn er sosial referering hvor moren formidler instrumentell effektivitet og flelse av agens via trygg tilknytning Sosial referering kan brukes som modell for relasjonen mellom lrer og elev og leder og medarbeider (situasjonsbestemt ledelse) Sosial referering er en primr form av refleksjon i forhold til egen agens og oppgavens natur

Hva er effektiv ledelse 1 Ledelse er pr. definisjon effektiv som merverdiproduserende. Effektiv ledelse innebrer forene biologiske og kulturelle elementer i ledelse. Dette gjres ved at agenter (individer, for eksempel en leder) strukturerer, organiserer, pvirker og legitimerer. Strukturering fremtrer som mening,

verdier og artefakter. Evnen til strukturering viser seg som tilpasning (adaptasjon), seleksjon og virkeliggjring (enaktiv) i forhold til oppsatte ml eller kriterier. Hva er effektiv ledelse 2 Under bestemte forhold er formell ledelse undvendig, for eksempel under streng og detaljert organisering av arbeidsprosesser, eller nr arbeidsprosesser forutsetter hy kompetanse og fleksibilitet (for eksempel kunnskapsarbeide). Effektiv ledelse kan eksperimentelt demonstreres som placebo- og Pygmalioneffekter, som mlsetting og som opplevd selveffektivitet.

Evnen til utve ledelse varierer. Det finnes ineffektive ledere og ansatte i ethvert sosialt system (fra mangel p lederevne til destruktive egenskaper). Hva er effektiv ledelse 3 Men ineffektivitet kan ogs skyldes interaksjon (for eksempel stress og konflikter) og andre systemvariabler (entropiskapende struktur, destruktive tilfeldigheter). Det er langt vanskeligere mle effektiv ledelse ut fra organisatoriske bunn niv kriterier (konomisk effektivitet, kvalitet, trivsel, helse og sikkerhet). Under optimale forhold vil psykologisk effektivitet ogs pvirke bunn niv

kriterier. Jf. problemer med mle terapieffektivitet. Hva er effektiv ledelse 4 Ledelse skjer innen et omrde dominert av sosialt konstruerte tvetydige mnstre, mening formidlet av kulturelle (stort sett konvensjonelle) tegn, og svakt kaos. Dette omrde kan best struktureres gjennom estetiske dimensjoner som lyst/ulyst, enkelhet/kompleksitet og interessant/uinteressant (Berlyne). Omrder karakterisert ved disse dimensjonene oppleves som optimalt motiverende (energi, mlrettethet og utholdenhet) for kreativ innsats.

Hva er effektiv ledelse 5 Hva ledere trenger mest av er tid og energi til refleksjon og oppmerksomhet om de estetiske mnstre og komplekse modeller som kan strukturere atferd i forhold til organisasjoners komplekse situasjon. Langsiktig effektiv ledelse hemmes av konsentrasjon om kortvarig, matnyttig og instrumentell mloppnelse Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forstelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser)

- intrasubjektiv relasjon til seg selv (agens og rolle) Grunnprinsipper for moderne ledelse Balansert srbarhet egen srbarhet som akseptert, forsttt, mestret og kommunisert til medarbeidere pner for menneskelighet og utviklingsmuligheter Gjennom identifisering skape forpliktende engasjement (commitment ikke lydighet) via internalisering av visjoner og verdier Tillit etableres til ledere som viser srbarhet, som vi identifiserer oss med og som har rom for vre projeksjoner (containe flelser, oppfatninger og fantasier) Lederen m vise reflektert avstand samtidig med engasjert

deltakelse. Lederen m bde vise empati og vre forskjellig, m vise til alternative utviklingsmuligheter og rammebrudd. (Avolio 1999) Hvilke prosesser formidler effektiv ledelse 1 1. Effektiv ledelse er resultat av en rekke komplekse (uklare, tvetydige og til dels kontradiktoriske) faktorer i et komplekst (delvis upredikerbart) samspill. Det finnes intet enkelt svar p hva som utgjr effektiv ledelse. Dette innebrer at sammenhengen mellom tilstedevrelse av bestemte faktorer og mlt effektivitet av ledelse m beskrives som delvis kausal (tradisjonell rsak virkning relasjon)

delvis korrelasjonell (samvariasjon) delvis tilfeldig (stokastisk) 2. I de fleste fremstillinger av effektiv ledelse undervurderes betydningen av strukturelle forhold og tilfeldigheter. Effektiv ledelse vil ofte ta karakter av serendipitet, evnen til skape mening ut fra tilfeldigheter Prosesser i effektiv ledelse 2 3. For forenkle hvilke faktorer som er virksomme i effektiv ledelse kan det skjelnes mellom: - lederens personlige egenskaper, evner, typiske atferd og selvpresentasjon - underordnedes personlige egenskaper, typiske atferd og forventninger

- kontekst i form av arbeidsoppgavenes natur, organisasjonens struktur og kultur, og generelle kontekstfaktorer 4. Jo sterkere en av disse faktorgruppene er i en konkret situasjon, jo mer vil denne faktoren kunne forklare av varians i ledereffektivitet. Eksempler er - individuelle egenskaper som troverdighet og karisma - uerfarne og avhengige underordnede (Tyler, Fiedler) - kriser, konflikter og hyt stressniv i arbeidssituasjonen (Fiedler) Prosesser i effektiv ledelse 3 5. Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forstelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner:

- intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv 6. Effektiv ledelse er effektiv kommunikasjon. Effektiv ledelse er avhengig av formidling via tegn. Det finnes tre hovedformer for tegn (former for kunnskap, representasjon, lring, jf. Deacon): - Ikonisk representasjon - Indeksikalsk representasjon - Symbolsk representasjon Disse formene kan ogs beskrives som verbal og nonverbal kommunikasjon Prosesser i effektiv ledelse 4

7. Ledelse innebrer aktivering av psykologiske grunnprosesser. For praktisk-pedagogiske forml kan man skjelne mellom fire psykologiske prosesser (Heron): - instrumentelle, fysisk-materielle handlinger - vurderende og motiverende, emosjonell aktivering - perseptuell aktivitet (sensorisk og forestillingsmessig) - symbolsk aktivitet (verbal, rasjonell tenkning) Emosjonell intersubjektiv regulering (kommunikasjon) er basis for utvikling av alle andre prosesser. Prosesser i effektiv ledelse 5 8. Psykologiske prosesser kan hos mennesker forbedres gjennom systematisk trening. Mennesker som art legger

unik vekt p opplring som del av sosialisering gjennom lek, systematisk opplring og utvikling av selvkontroll. Effektiv trening innebrer aktivering og interaksjon av samtlige psykologiske prosesser (Heron). Effektiv ledelse vil derfor alltid ha opplring (coaching, transformasjon) som en viktig komponent. 9. Optimale betingelser for gjensidig utvikling (koevolusjon mellom leder og underordnede) er variasjon, frihetsgrader, scaffolding (trygge rammer) og realistisk seleksjon 10. Kriterier for effektivitet m baseres p menneskelige grunnverdier Thayer 1988 A leader at work is one who gives others a

different sense of the meaning of that which they do by recreating it in a different form, a different face, in the same way that a pivotal painter or sculptor or poet gives those who follow him (or her) a different way of seeing and therefore saying and doing and knowing the world. A leader does not tell it as it is; he tells it as it might be, giving what is thereby a different face The leader is a sense-giver Evidens-basert ledelse Fra: Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton (2006), Evidence-based Management. Harvard

Business Review, january 2006 Evidensbasert praksis Evidensbasert medisin er definert som en samvittighetsfull, eksplisitt og klok bruk av den nvrende beste evidens i det fatte beslutninger om pleie av individuelle pasienter. Evidensbasert praksis handler om forpliktelse til identifisere, formidle og anvende forskning som flger vanlige vitenskapelige regler og er praktisk relevant. Underskelser viser at bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert. De baserer seg hovedsaklig p utdatert kunnskap, aksepterte men ikke beviste tradisjoner, egen erfaring, metoder de fler at de mestrer

best og informasjon fra horder av selgere. Evidensbasert ledelse Ledere er mindre informert om reliable metoder, har mindre kunnskap om sitt fagfelt enn leger, og er mindre interessert i rette p dette. Evidens om sikre intervensjonsmetoder er svakere enn for medisinske intervensjoner. En mengde ledere, konsulenter og akademikere str frem og hevder at de er eksperter innen omrdet ledelse. Det henvises til et forvirrende antall kilder for relevant kunnskap, fra historiske skikkelser til aktuelle ledere med suksess, til idrettsstjerner, dirigenter og piloter. Guruledelse og moter i ledelse er meget omfattende.

Evidensbasert ledelse Det er svrt risikabelt hevde at en kur som har virket i en organisasjon, ogs vil virke i andre organisasjoner. Ledelse vil alltid vre et hndverk som bare kan lres gjennom praksis og erfaring. Men praktisk yrkesutvelse som det lede en organisasjon kan rettledes gjennom bruk av logikk og empirisk evidens. Det avgjrende er praktikerens mentale holdning til innhenting og anvendelse av ny relevant kunnskap.

Kunnskap hos ledere Man har ikke oppdatert seg og handler ut fra foreldet kunnskap. Man stoler mer p egen erfaring enn p forskning. Erfaringsbasert informasjon fremtrer som rikere og nrmere virkeligheten Man faller tilbake p metoder som man har mest erfaring med og dermed mest trening og dyktighet i utfre. Man informeres av en mengde selgere som fremhever fordeler og neddemper farer med bruk av deres tiltak. Man handler ut fra ideologier og dogmer og er lite orientert mot sprsml om evidens. Eksempelvis er det ikke bevist at bonuser og andre finansielle incentiver frer til bedre ledelse av bedrifter.

Man etteraper andre som har lykkes uten underske om samme resept er gyldig for egen organisasjon. Hvorfor er det vanskelig handle evidens basert? Det finnes for mye evidens. Vanskelig orientere seg. Det finnes ikke nok god evidens. Evidens er ofte kontekstls og dermed lite anvendbar Konsulenter forsker ofte mislede ledere. Ledere forsker mislede seg selv gjennom selvoppfyllende profetier Unskede bieffekter tar ofte vekk hovedeffekter

Uansett er gode historier mest overbevisende. Forslag til bedring 1. 2. 3. 4. 5. 6. Stopp behandle gamle ideer som om de er nye Vr mistenksom overfor psttte magiske gjennombrudd, paradigmebrudd og kvalitative sprang

Dyrk og utvikle kollektiv begavelse kunnskap genereres sjelden av det ensomme geni Legg vekt p bde fordeler og ulemper Bruk historier om suksess (og feiltakelse), men ikke som erstatning for valide forskningsmetoder Innta en ny mental holdning til ideologier og teorier vr kritisk Veier til forbedring Legg vekt p og forlang evidens for tiltak og intervensjoner gjennom mter og systemer. Start alle mter med gjennomgang av data om effektivitet. Analyser logikken (holdbarheten) i argumenter tenk kritisk og bruk tid p identifisere grunnleggende

antakelser og forsk p lureri Behandle organisasjonen som en uavsluttet prototype og betrakt eksperimentering og pilotstudier som naturlig del av alle prosesser. Omfavn en positiv holdning til visdom og understrek behovet for livslang lring ikke minst av feil. Hva gjr en forskjell? Det er vanskelig skjnne at beslutninger basert p evidens ikke er bedre enn beslutninger basert p andre kilder. Evidensbasert tenkning innebrer i siste instans forholde seg til det praktiske og jordnre. Men det forholde seg til evidens underminerer lederes

makt og prestisje. Evidensbasert praksis underminerer hierarkier, maktdynamikk, formell autoritet, rykte og intuisjon med data. Sak blir viktigere en person. Evidensbasert ledelse handler derfor frst og fremst om et perspektiv p verden og en ny mte tenke p. Tillegg: Situasjons- og kontingenstilnrminger til ledelse Fra R. Ayman: Ch. 7 i Antonakis et al 2004 Historisk bakteppe for kontingensteorier Carlyles Great man teori versus Karl Marx Zeitgeist tilnrming til ledelse,

forenes i 1950 rene i kontingenstilnrminger til ledelse Modeller i forklaring av menneskelig atferd Oversosialisert (samfunnet, sosiologi) versus undersosialisert (individet, psykologi) oppfatning av menneskers handlinger. Alternativet er betrakte handlinger som et ledd i et mnster man kan pvirke. Alternativ (Sternberg): tilpasning, seleksjon og enaktivitet som former for intelligens (og valg) Mennesker som zoon politikon: Vi fdes som sosiale, lever alltid gjennom sosial interaksjon

Situasjon - Person Er atferd situasjonsbestemt, eller bestemt av personlige egenskaper? W. Mischel: Personlighetstrekk viser lav situasjons-stabilitet Lavt samsvar mellom ulike ml p det samme trekket Personlighetstester har ofte lav kriterievaliditet

M.a.o. atferd er nesten fullstendig situasjonsbestemt Atferd er lringsbestemt, knyttet til roller Trekk-teoretikeres forsvar: Testene viser hyere stabilitet over lengre tidsrom Forskning p situasjonsstabilitet har brukt for f situasjoner Forskjeller i atferd p tvers av situasjoner er ofte bare tilsynelatende Vanlig konklusjon: Interaksjon mellom person og situasjon. Trekk kommer til uttrykk i atferd dersom situasjonen ligger til rette for dette.

Fra yvind Martinsen Begrepet kontingens Lat. contingo jf. co-tact, tango, 1. rre ved, berre, 2. smitte, besudle, skjende, vanhellige, 3. grense til, stte opp til, 4. st nrt, nrt forhold til, 5. vedkomme, ang, 6. falle i ens lodd, inntreffe, det hender, lykkes Contingent upon = caused Contingency (eng.) reasoning, expectations, circumstances, possibility, chance Kontingens: avhengig av, bestemt av

Kontingenser Kontingenser pvirker bde lederes og underordnedes forventninger, skjemata, prototyper, vurderinger og atferd. Samtlige kontingensteorier spesifiserer egenskaper ved ledere, underordnede og situasjoner, og deres interaksjon Samtlige teorier overser mange viktige kontingenser for effektiv ledelse Bakgrunn for person/situasjon dualismen Attribusjonsteori: forklaring ved henvisning til situasjonsfaktorer versus personfaktorer

Tydeligvis er naturlig tendens, dvs. mentale modeller Jf. forstelse av mennesker ut fra intensjon versus ekstensjon, mentale tilstander versus fysiske rsaker Forbundet i rsak som enten mental eller fysisk. Konseptuelle niver for ledelse

Intraindividuelle prosesser Dyadiske interaksjons prosesser Gruppestruktur og prosesser Organisasjonsstruktur og prosesser Nasjonalt politisk niv Internasjonalt og globalt niv Moderator versus mediator Moderatorer pvirker og kan forandre relasjonen mellom uavhengig (f.eks. lederegenskaper) og avhengig (f.eks. resultater) variabel.

Mediatorer er faktorer som formidler mellom uavhengig og avhengig variabel Kausale relasjoner i kontingensteorier Kausale variabler Uavhengige variabler Mellomliggende variabler Medierende variabler Moderator variabler

Sluttresultat variabler Avhengige variabler Kontingensmodell Lederatferd Situasjon Medarbeidere 1. Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) Utgangspunkt i Ohio State studies, med skillet mellom to brede lederatferdsformer, initiating

structures og consideration. Omdpt til task behaviors og relationship behaviors Effektiv lederatferd tar hensyn til medarbeideres psykologiske og oppgaverelevante modenhet. Dette gir fire former for lederatferd: Telling, Selling, Participating og Delegating. Selling Participating Relationship behaviors

High Delegating Telling Low Low High Task behaviors Follower maturity

High Low Leader Situational Leadership Theory Job maturity Psychological maturity Followers

Telling Selling Participating Delegating Outcomes: Task accomplioshment Increased follower maturity Task to be accomplished

Situation 2. Fiedlers kontingensmodell Situasjonsbasert ledelse: Effektiv ledelse bestr i basere lederstil p underordnedes modenhet. Kontingens ledelse: Effektiv ledelse bestr i selektere rett leder for bestemte situasjoner eller forandre situasjon for passe bestemte ledere. Least preferred co-worker (LPC) Identifiserer en leders motivasjonshierarki

Lav LPC ledere motiveres primrt av sak Hy LPC motiveres primrt av relasjoner (mennesker) Lav LPC Sak Mennesker Fiedlers situasjonsfaktorer Vurder frst leder - underordnet relasjonen

som god eller drlig. Vurder dernest oppgave strukturen som strukturert eller ustrukturert. Vurder til slutt posisjons makt som hy eller lav. Dette gir 8 grader av hvor favorabel situasjonen er for en leder Leader Fiedlers kontingens teori Motivasjons

hierarki (hy el. lav LPC skre) Oppgave modenhet Psykologisk modenhet Follower Outcome based On match/mismatch Leder og situasjons favorabilitet

Oppgave struktur Posisjons makt Situation 3. Middel-ml teori (House) Forklaringsprosess: Forventnings teori for motivasjon (rasjonelt valg basert p forventning om lykkes og valens av belnning). Fire typer lederatferd kan pvirke forventning og valens: stttende, dirigerende, medvirkende og

prestasjonsorientert ledelse. Egenskaper ved oppgavene, omgivelsene og underordnde fungerer som moderatorer. Ml-Middel (Path-goal) teori Leader Lederatferd: Directive Supportive Participative Achievementoriented

Traits Skills and abilities Expectations and work perceptions of own group abilities Follower Outcomes: Acceptance of leader Follower motivation Follower satisfaction

Task characteristics Formal authority system Situation Kausale relasjoner i middel-ml teori om ledelse Kausale variabler Mellomliggende variabler Sluttresultat variabler

Lederatferd Underordnedes forventninger og valenser Innsats og tilfredshet Situasjons moderator variabler Egenskaper ved oppgaver og omgivelser Underordnedes egenskaper Fra Yukl 4. Substitutter for ledelse

(Jermier & Kerr) Underordnedes egenskaper: 1. Erfaring, evne, trening 2. Profesjonell orientering 3. Ingen interesse for belnninger Oppgaveegenskaper: 1. Strukturert, rutineoppgaver 2. Feedback gis av oppgaven 3. Indre motiverende oppgave

Organisasjons egenskaper 1. Sterkt samhold i gruppen 2. Lav posisjons makt 3. Formalisering av roller, prosedyrer 4. Tilstivnede regler og policy 5. Spredning av underordnedes arbeidsplasser 5. Kausale relasjoner i multiple lenker modell (Yukl) Lederatferd

Mellomliggende variabler Underordnedes innsats Rolle klarhet og oppgave ferdigheter Organisering av arbeid Samhold og samarbeid Ressurser og sttte Ytre koordinering Situasjons Variabler (Neutralisatorer) Kriterier p effektivitet

Situasjons variabler Situasjons variabler (Substitutter) Fra Yukl Yukls mellomliggende variabler Underordnede evne og innsats Arbeidsoppgaver og arbeidsbetingelser (setting) Oppgaveorganisering Sttte og ressurser

Situasjonsfaktorer (Schriesheim) Substitutter for ledelse Nytraliserende faktorer Forsterkende faktorer Supplementerende faktorer

6. Kognitiv ressurs teori (Fiedler) Sosialt stress for ledere Leder intelligens Leder erfaring Beslutningskvalitet Kognitiv ressurs teori: Intelligens, erfaring og stress To typer intelligens (jf. Sternberg):

flytende intelligens (evne til hndtere nyhet) og krystallisert intelligens (automatisering av erfaring og mestring) Under stress er lederes prestasjoner positivt korrelert med erfaring og negativt relatert til intelligens Viktighet av resiliens og sosial (emosjonell) intelligens i stressmestring 7. Prototype ledelse (Chemers) Betydningen av prototypetenkning i oppfatning av effektiv ledelse

Gjensidige forventninger som selvoppfyllende profetier Kulturelle prototyper for effektive ledere kan psykologisk sett vre problematiske egenskaper Optimal match (person-situasjon fit) som effektiv ledelse Jf. forskjell p krigsledelse (krise) og fredsledelse (stabilitet) Sensitive ledere vil tilpasse sin atferd til situasjon og prototypiske forventninger (tilpasning, seleksjon, enakting) Kontingensteorier: Kritikk Tar ikke hensyn til faktorer som: - reell variasjon i lederstil/lederatferd (bl.a.

selvkontroll), - lederes og medarbeideres verdier, holdninger og preferanser, - kjnn og etnisitet - arbeidsgruppers samhold, normer og strrelse, - oppgavetype, organisasjonsdesign, og organisasjonskultur, - omgivelsesfaktorer, konomiske forhold etc. Trekk versus kontingens? Et viktig trekk ved effektive ledere er deres fleksibilitet Dette er en fast evne, en indre tilstand, en personlighetsegenskap, som medfrer

effektiv tilpasning til endrede forhold. Trekket er fast (person) men den utviste atferd varierer (kontingent p situasjon). Guidelines for ledere ut fra kontingensteori Use more planning for a long, complex task Consult more with people who have relevant knowledge Provide more direction to people with interdependent roles Provide more direction and briefings when there is a crisis Monitor a critical task or unreliable person more closely Provide more coaching to an inexperienced subordinate

Be more supportive to someone with a very stressful task Transactional Leadership Autocratic Leadership Over-bearing authority Leader Charismatic

Leadership Leader Over-whelming vision Social Exchange Coerced, Afraid Follower Follower

Compelled Awed

Recently Viewed Presentations

  • MAKING COPY SHINE WITH EDITING (Lessons 4-7) Sabrina

    MAKING COPY SHINE WITH EDITING (Lessons 4-7) Sabrina

    Lesson 4: Quotes and Transitions. Objectives - In this lesson you will: ... Blues Brothers 2000 has a PG 13 rating and is showing at Westport cinema. 9. I had a bag of chips and a coca-cola for lunch. 10....
  • Temperance - Council Rock School District

    Temperance - Council Rock School District

    Sarah G. Bagley founded Lowell female Labor reform in 1844. Publicized workers bad situations with pamphlets and petitions. Wanted to apply the President's rule of 10 hr. work days to the mill workers (12-14)
  • Physics of Sports 2005 - Mr. Marick's Webpage
  • 2016-2017 Opening of Schools Department Meeting August 31 ...

    2016-2017 Opening of Schools Department Meeting August 31 ...

    UM Pyramid Social EmotionalPilot and Research. All VPK Title I and Fee-Supported Teachers and Paraprofessionals trained in Pyramid Behavior Model during 16-17 and 17-18 school year. Pyramid Research Project: Partnership between the University of Miami, The Children's Trust and M-DCPS...
  • Anaerobios

    Anaerobios

    MEDIOS DE CULTIVO Los medios empleados con mayor frecuencia son: - AGAR SANGRE ANAEROBIO (ASA): Agar sangre complementado con Vitamina K y hemina AGAR SANGRE LACADA KANAMICINA VANCOMICINA (ASLKV) - FENILETIL ALCOHOL AGAR (FEA): Inhibe el crecimiento de bacilos Gram...
  • Mary, Our Mother Document # TX004831 Mary, Our

    Mary, Our Mother Document # TX004831 Mary, Our

    What Do We Know about Mary? Her parents were Saints Anne and Joachim. She was born in Jerusalem and lived in Nazareth in Galilee. She was the cousin of Elizabeth, the mother of John the Baptist.
  • Clown Punk - missarchergcse.weebly.com

    Clown Punk - missarchergcse.weebly.com

    The punk conforms to our expectations. The children are frightened by the punk's appearance alone. The speaker reduces the punk to a series of images so that he can understand him better. The poem asks us to judge the punk....
  • Massage of the back

    Massage of the back

    Swedish Technique Class