Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklu ng WS 2019/ 2020 Dr. Maren Mller Dr. Maren Mller Vorstellung Bitte stellen Sie sich vor Motivation und Erwartungen? Dr. Maren Mller Agenda 14.10.2019 09.00 09.30 Uhr: Vorstellung 09.30 09.45 Uhr: Modulziele, Prfungsform & Organisatorisches 09.45 10.30 Uhr: Exkurs - Steve Jobs

10.30 10.45 Uhr: Pause 10.45 12.15 Uhr: Einfhrung in die Organisationsentwicklung 12.15 13.45 Uhr: Mittagspause 13.45 15.15 Uhr: Einfhrung in das Personalmanagement 15.15 15.30 Uhr: Pause 15.30 17.00 Uhr: Einfhrung in das Personalmanagement; Case Study Dr. Maren Mller Modulziele, Prfungsform & Organisatorisches Dr. Maren Mller Organisationsentwicklung und Personalmanagement Prfungsmodalitt

Die Klausuren werden am 5. Februar geschrieben. Bei Sport- und Eventmanagement sind es zwei Klausuren mit je 60 Punkten und 60min. Arbeitszeit. Die Klausuren werden direkt hintereinander geschrieben. Bei Wirtschaftspsychologie setzt sich die Klausur aus Personal- und Organisationsmanagement zusammen. Hier hat die Gesamtklausur nur 60min, dafr aber 100 Punkte. Lehr-/ Lernmethode Vorlesungen Seminaristischer Unterricht Themenbezogene Diskussionen Fallstudien in Teams bungen und Prsentationen Strukturiertes Eigenstudium Fachk ompe

tenz Meth oden komp etenz Selbs tkom peten z Sozia lkom peten z Dr. Maren Mller Literatu

r Schiersmann, Ch. & Thiel, H. (2014). Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Vernderungsprozessen. Springer VS, Wiesbaden Werther, S. & Jacobs, Ch. (2014). Organisationsentwicklung Freude am Change. SpringerGabler, Wiesbaden. Schmid, B. (Hrsg.) (2014). Systemische Organisationsentwicklung. Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten. Schffer Poeschel, Stuttgart. 6 Organisationsentwicklung Modulgliederung und Inhalte 1 Grundlagen zur Organisationsentwicklung 2 Strategische Analyse

3 Strategieformulierung & Organisationsmodelle 4 Implementierung und -Evaluierung 5 Abschluss: Reflektion, Modulziele Dr. Maren Mller Lernende Organisation Corporate Identity Netzwerkorganisation Dr. Maren Mller Frderung des Humankapitals

Definition OE Eine Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die Organisationskultur konzentriert, um geplante Vernderungen herbeizufhren. (P. Rowlandson (1984) The oddity of OD, Management Today, November, pp. 91-93; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes) Ein langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsnderungen herbeizufhren, die zu gesteigerter organisationeller Effektivitt fhren. (C. Bowman and D. Asch (1987) Strategic Management, Macimillan, p. 219; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes) Dr. Maren Mller

Wenn der Wind der Vernderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmhlen. Chinesisches Sprichwort Dr. Maren Mller Was ist Organisationsentwicklung? Es ist das Jahr 1017. Frhmittelalter, frher Morgen. Der Bcker eines Herrenhofes steht in seiner Backstube. Als Ein-Mann-Betrieb fhrt er ein selbstndiges Gewerbe und backt genau so viel Brot, dass es fr die Bewohner des wohlhabenden Hofes reicht. Eine Sorte, vielleicht zwei. Seine Arbeit ist effektiv und effizient, sie erfllt die Bedrfnisse der Zeit. Zeitsprung ins Jahr 2017. Tausend Jahre spter. Der Bcker einer Grostadt steht in seiner Backstube. Ist er Einzelkmpfer in einem EinMann-Betrieb? Backt er eine Sorte Brot, zwei oder vielleicht zehn? Die Antwort liegt auf der Hand. Damit eine Backstube in der heutige Zeit bestehen kann, muss sie mehr als dem Faktor der reinen

Bedrfniserfllung gengen. Vielfalt und Ausgewogenheit der Produkte geht dabei Hand in Hand mit einer mglichst effizienten und effektiven Arbeit von genau so vielen Arbeitskrften, dass am Ende noch ein Gewinn bleibt. Dr. Maren Mller Vernderungen der Umwelt wirken auf Unternehmen Vernderung & Entwicklung von Unternehmen Dr. Maren Mller Organisationsentwicklung Entwicklung vom Verkufermarkt zum Kufermarkt

Kufermarkt Verkufermarkt A N A Wandel ab Mitte der 60er Jahre N Verkaufskonzept Marketingkonzept

Produktionsorientiert: Beschaffen Produzieren Verkaufen Kundenorientiert: Bedrfnisse kennen Kompetenzen ausrichten Nutzen stiften Quelle: Becker, J. (2013), S. 2 Dr. Maren Mller Organisationsentwicklung Entwicklung vom Verkufermarkt zum Kufermarkt

Beginn des 20. Jh. Ford Model T Mitte des 20. Jh. Borgward Lloyd LP 300 Beginn des 21. Jh. Tesla Tesla S Quelle: Ford: http://images.adrivo.com/images/950/q_80/sw_adrivo/0305247.jpg ; Borgward: http://www.spurnull-magazin.de/wp-content/uploads/2010/07/lloydls300-11.jpg; Tesla: http://www.chip.de/ii/2/1/2/4/3/7/7/8/tesla_01_klein-e5bca95efc91152b.jpg;

Dr. Maren Mller Dr. Maren Mller Instrumente der strategischen Analyse Strategisches Dreieck Markt/ Kunden Potentiale zur Lsung von Kundenproblemen Wettbewerbsvorteile Unternehmen Potentiale zur Lsung von

Kundenproblemen Wettbewerber Strken und Schwchen Dr. Maren Mller 7 Handlungsfelder Quelle: Reisinger, S./Gattringer, R./Streh, F. (2013).Strategisches Management: Grundlagen fr Studium und Praxis, Pearson Studium. Dr. Maren Mller Quelle: Reisinger, S./Gattringer, R./Streh, F. (2013).Strategisches Management: Grundlagen fr Studium und Praxis, Pearson Studium. Dr. Maren Mller

Handlungsfelder und Grundlagen 7 Elemente und 7 Perspektiven Dr. Maren Mller Elemente des Strategischen Managements Analysen Unternehmensanalyse Umfeldanalyse StrategieControlling Strategieentwicklung Analysen Strategisches

Management Strategieumsetzung Strategieentwicklung Strategische Optionen Bewertung der Optionen Ausarbeitung einer Strategie Strategieumsetzung Manahmen und Projektplan Organisation

Strategiecontrolling- und Anpassung berprfung der Prmissen Fortschrittskontrolle Abweichungsanalyse Anpassung der Strategie Dr. Maren Mller Der Strategieprozess Gesamtunternehmens Strategie Umfeld Initiierung des Strategieprozesses

Analyse Vision & Ziele Geschftsfeldstrategie Unternehmen Funktional -strategie Strategiekontrolle Dr. Maren Mller Strategie

Implementierung Geschichte der Organisationsentwicklung 50er Jahre Finanzplanung Budgetierung und Projektplanung Lineare Entwicklungen Mitte 50er Langfrist-Planung Zunahme Wachstum Konsum

Zunahme Komplexitt und Dynamik 5-Jahres-Planung End 70er Strategische Planung Dynamischer Prozess mehr Flexibilitt Konjunkturzyklen Bildung Zunahme Wettbewerb reine Planung Dr. Maren Mller Heute

Nicht nur Planung: auch Steuerung und Kontrolle der Umsetzung Interne Konfiguration (Strukturen und Systeme) Externe Faktoren schnelle Reaktionszeit, vorausschauend (Globalisierung & Digitalisierung) STRATEGIE: Verstehen der Ausgangslage Entwerfen einer attraktiven Geschftszukunft und Pfad, welchen das Unternehmen in die Zukunft fhrt.

NACHHALTIGER UNTERNEHMENSERFOLG Dr. Maren Mller Ziele erfolgreicher Organisationsentwicklung Komplexitt bewltigen und geplante Unternehmensentwicklung sicherstellen zuknftige Ertragspotentiale erkennen und aufbauen Handlungsrume, Alternativen und Optionen generieren zuknftige Ttigkeiten umwelt-, wettbewerbs-, risiko-, technologie- und ressourcenorientiert ausbalancieren Dr. Maren Mller 7s Framework - McKinsey Source: https://bscdesigner.com/7-s-framework.htm Dr. Maren Mller

Organisationsentwicklung Herausforderungen Komplexitt und Dynamik (Globalisierung & Digitalisierung) Spezifische Gegebenheiten, Ressourcen und Fhigkeiten Subjektive Interpretationen und Argumenten

Subjektive Vorstellungen (wer entscheidet? Aufsichtsrat) Durchblick und Kompetenz Einflussmglichkeiten (GF, mittleres Management) Formale Voraussetzungen Kommunikation Gehr verschaffen

Interne & externe Rahmenbedingungen Dr. Maren Mller Warum sind einige Unternehmen erfolgreich und andere nicht? Nokia vs. Apple Facebook vs. StudiVZ Schlecker vs. DM Airberlin vs. Ryanair Hertie vs. Breuninger

Porsche vs. Saab Her ausf orde rung en Komplexitt Generationenwechsel Krisen, Ungewissheit, neue Entwicklungen, staatliche Eingriffe Produktzyklen

Erfolgspotenziale und Wettbewerbsvorteile erkennen und heben! Dr. Maren Mller Einordnung von Organisationsentwicklung Analysen Unternehmensanalyse Umfeldanalyse StrategieControlling Strategieentwicklung Analysen Strategisches Management

Strategieumsetzung Strategieentwicklung Strategische Optionen Bewertung der Optionen Ausarbeitung einer Strategie Strategieumsetzung Manahmen und Projektplan Organisation Strategiecontrolling- und Anpassung

berprfung der Prmissen Fortschrittskontrolle Abweichungsanalyse Anpassung der Strategie Dr. Maren Mller Der Strategieprozess Gesamtunternehmens Strategie Umfeld Initiierung des Strategieprozesses

Analyse Vision & Ziele Geschftsfeldstrategie Unternehmen Funktional -strategie Strategiekontrolle Dr. Maren Mller Strategie Implementierung

Die Analyse Markt- und Umweltanalyse Unternehmensanalyse Dr. Maren Mller Quelle: http://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/ Dr. Maren Mller PESTEL Framework Source: http://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/

Dr. Maren Mller Megatrends Quelle: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:KondratievDr. Maren Mller waves_IT_and_Health_with_phase_shift_acc_to_Goldschmidt-AJW_2004.jpg Trending Welche Produkte/ Dienstleistungen knnen von bestehenden und zuknftigen Trends profitieren? Dr. Maren Mller Problem solving Welches Problem kann mein Produkt/ Dienstleistung lsen? Welches

Produkt/ Dienstleistung kann ich anbieten, welches es noch nicht im Markt gibt? Dr. Maren Mller Think different Welches bestehende Produkt knnte auf eine andere Art verkauft werden (Gre, Form, Preis) Wie kann ich meine Produkte an die Trends anpassen? Dr. Maren Mller USP Warum wollen die Konsumenten mein Produkt kaufen? Dr. Maren Mller

Instrumente der strategischen Analyse Branchenstrukturanalyse Five Forces Model Porter unterscheidet 5 Wettbewerbskrfte. Fr jedes Analysefeld existieren Bewertungs-Checklisten. politischrechtlich konomisch 1. Neue Anbieter Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten 2. Wettbewerber

in der Branche 4. Lieferanten Verhandlungsstrke der Lieferanten Rivalitt unter den bestehenden Unternehmen 5. Kunden Verhandlungsmacht der Abnehmer 3. Substitutionsprodukte sozio-kulturell

Bedrohung durch Ersatzprodukte Dr. Maren Mller technologisch Instrumente der strategischen Analyse Determinanten der Branchenattraktivitt Attraktivitt einer Branche wird bestimmt durch Wettbewerb in der Branche Abnehmer

Rivalitt in der Branche Branchenwachstum berkapazitten Produktunterschiede Markenidentitt Umstellungskosten Konsolidierungsgrad Homogenitt Marktaustrittsbarrieren durch Gefahr neuer Anbieter

Potenzielle Wettbewerber werden die Chancen und Risiken eines Markteintritts prfen Branchenwachstum berkapazitten Produktunterschiede Markenidentitt Umstellungskosten Kapitalbedarf Zugang zu Kunden Markteintrittsbarrieren durch Gefahr der ProduktSubstitution

Branchenattraktivitt sinkt, wenn die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder dienste hoch ist PreisLeistungsverhltnis von Ersatzprodukten Umstellungskosten Substitutionsneigung durch Verhandlungsmacht der Lieferanten Attraktivitt eines Marktes ist um so geringer, je strker die

Lieferanten die Einkaufspreise beeinflussen knnen Differenzierungsgrad und Ersetzbarkeit Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel Anzahl Lieferanten Bedeutung der Abnahmemengen fr Lieferanten durch Verhandlungsmacht der

Kunden Branchenattraktivitt ist um so geringer, je hher die Verhandlungsmacht der Kunden ist Konsolidierungsgrad Abnahmemengen Umstellungskosten Ersatzprodukte Durchhaltevermgen Fhigkeit auf Rckwrtsintegration Sonstiger Einfluss

Substitution s-anbieter Neue Anbieter Lieferanten Wettbewerb in der Branche Abnehmer Substitution s-anbieter Neue

Anbieter Lieferanten Wettbewerb in der Branche Abnehmer Substitution s-anbieter Neue Anbieter Lieferanten

Wettbewerb in der Branche Abnehmer Substitution s-anbieter Neue Anbieter Lieferanten Wettbewerb in der Branche Substitution

s-anbieter Abnehmer Determinanten Attraktivitt des Marktes nimmt ab, wenn die Rivalitt unter den vorhandenen Wettbewerbern hoch ist Neue Anbieter Lieferanten Logik

Dr. Maren Mller Lebenszykluskonzept Bedeutung fr OE Umsatzmaximum Umsatz, Cashflow Anstieg durch Produktverbesserung Gewinnmaximum Gewinn Umsatz Zeitablauf

Break-Even Entwicklungskosten Einfhrung Wachstum Reife Dr. Maren Mller Sttigung Einordnung OE & Personalmanagement Markt- und

Umweltanalyse Unternehmensanalyse Dr. Maren Mller bersicht Ressourcen Dr. Maren Mller Einordnung Personalmanagement Unternehmensanalyse Ressourcen Wo knnen Ressourcen gehoben werden, wo knnen Ressourcen weiterentwickelt werden (Bsp. Fussballteam Auswahl Spieler/ Team).

Unterscheidung materiell vs. immateriell Fhigkeiten Zielorientierte Kombination Ressourcen effektiv und effizient einsetzen Kernkompetenzen Wurzel Baum, Stamm Kernprodukte/ Prozesse, Bltter Endprodukte Datensammlung, filtern, priorisieren qualitative/ quantitative Daten; Workshops Dr. Maren Mller

Einordnung Personalmanagement Unternehmensanalyse Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen Funktionsanalyse Analyse in Funktionsbereichen Ziel: Identifizieren von herausragenden Fhigkeiten/ Ressourcen in verschiedenen Funktionsbereichen (kurze Entwicklungszyklen, flexible/ just in time Produktion) Dr. Maren Mller Unternehmensanalyse Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen Funktionsanalyse Wertkettenanalyse Unternehmenskulturanalyse Strukturanalyse Kernkompetenzanalyse

Dr. Maren Mller Wertschpfungskette Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft n win Ge Sekundraktivitten Die Wertschpfungskette stellt das Unternehmen als eine Kette von wertsteigernden (primren) Aktivitten dar. Diese werden von den sekundren Aktivitten untersttzt. Die Differenz zwischen den Kosten der Wertschpfungskette und ihrem Marktpreis ist der Gewinn.

n spa Technologieentwicklung ne Beschaffung Ge w Operationen Marketing &

Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst inn s p a nn Eingangslogistik e Primraktivitten

Dr. Maren Mller Quelle: Porter, M.E. (1986). Unternehmensanalyse Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen Funktionsanalyse Wertkettenanalyse Unternehmenskulturanalyse Strukturanalyse Kernkompetenzanalyse Dr. Maren Mller Unternehmensanalyse - Unternehmenskultur Routinen (gut oder veraltet?) Rituale (gemeinsames Ausgehen nach Kundenauftrag)

Geschichten (Erfolge, Flurfunk, Austausch Info vs. Homeoffice) Symbole (Titel, Dienstwagen) Organisationsstrukturen (dezentral, eigenverantwortlich) Steuerungs- und Kontrollsysteme (Bsp. Zielvereinbarung, 360 Grad) Dr. Maren Mller Unternehmensanalyse Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen Funktionsanalyse Wertkettenanalyse Unternehmenskulturanalyse Strukturanalyse Kernkompetenzanalyse Dr. Maren Mller

Unternehmensanalyse - Unternehmensstruktur Ablauf und Aufbauorganisation Gestaltungsparameter der Organisation Form der Aufgabenspezialisierung Gestaltung der Weisungsbefugnis (Koordination) Verteilung der Entscheidungsaufgaben Funktionale, divisionale und Matrixorganisation, Projektorganisation, Netzwerkorganisation (scrum), internationale Organisationsstrukturen (intern. Division, lokale Tochtergesellschaft, globale Produktdivision) Dr. Maren Mller Unternehmensanalyse Unternehmensstruktur - Netzwerk Dr. Maren Mller Unternehmensanalyse Unternehmensstruktur - Matrix

Dr. Maren Mller Unternehmensanalyse Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen Funktionsanalyse Wertkettenanalyse Unternehmenskulturanalyse Strukturanalyse Kernkompetenzanalyse Dr. Maren Mller Agenda 14.10.2019 09.00 09.30 Uhr: Vorstellung 09.30 09.45 Uhr: Modulziele, Prfungsform & Organisatorisches 09.45 10.30 Uhr: Exkurs - Steve Jobs

10.30 10.45 Uhr: Pause 10.45 12.15 Uhr: Einfhrung in die Organisationsentwicklung 12.15 13.45 Uhr: Mittagspause 13.45 15.15 Uhr: Einfhrung in das Personalmanagement 15.15 15.30 Uhr: Pause 15.30 17.00 Uhr: Einfhrung in das Personalmanagement; Case Study Dr. Maren Mller Personalmanagement Modulgliederung und Inhalte 1 Einfhrung Personalmanagement

2 Personalplanung und -beschaffung 3 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung 4 Personalentlohnung und Vergtungssysteme 5 Personalfhrung, Personalentwicklung und -frderung

5 Abschluss: Reflektion, Modulziele Dr. Maren Mller Literatu r Berthel, J., Becker, F.: Personal-Management: Grundzge fr Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart Brckermann, R.: Personalwirtschaft Lehr- und bungsbuch fr Human Resource Management, Stuttgart Huber, A. (2018): Personalmanagement. Verlag Franz Vahlen, Mnchen. Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, Mnchen

5 6 Personalmanagement Modulgliederung und Inhalte 1 Einfhrung Personalmanagement Akteure und Aufgabenfelder Herausforderungen und Trends Werte und Wandel Dr. Maren Mller Begriffsvielfalt im Personalmanagement

PM als integrativer Bestandteil des Managementprozesses USA/Great Britain Deutschland/ sterreich/ Schweiz Administrationsasp Personnel ekt Management Personalverwa ltung Personalwirtsch aft Organisationsaspek HR

t Department HR Personalabteilung Managementaspek Human Ressource t Management Personalmanage ment alternativ: Human Capital Management Human Resource Management Talent Management

4 Dr. Maren Mller Quelle: Scholz, Ch.: Personalmanagement, Mnchen 2014 Grundlag en Akteure Personalpolitik: Teil der Unternehmenspolitik die Entscheidungen fr die Personalwirtschaft Personalwirtschaft: Aufgabenfelder Dr. Maren Mller 5

Akteur e Personal - Arbeitnehmer: - ArbeiterInnen - (einfache) Angestellte - leitende Angestellte - Auszubildende - Praktikanten - Organmitglieder - Selbststndige - Freelancer - Arbeitnehmerhnliche - Heimarbeiter - Leiharbeitnehmer - Beamte - Familienrechtliche MA, u. a. Eigentmerunternehmer - Arbeitgeber Quelle: - Unternehmen

Brckermann Dr. Maren Mller 6 Personalwesen als Sektion eines Unternehmens Quelle: Brckermann Dr. Maren Mller 7 Personalpolit ik Prinzipien - Schutz - Rechte Organisation

Derivative Entscheidun gen Elementare PF Quelle: Brckermann Dr. Maren Mller 8 Aufgabenfelder - vernetzte Aufgabenfelder Personalvernderu ng Personalbeschaffu ng

Personalentwicklu ng Laufbahnplanun g Personalfreisetzun g Personaleinsa tz Personalbestandsanal yse Personalbeurteilu ng Personalkostenmanagem ent

Entgelt Personalfhru ng Motive Personalbedarfsbestimmu ng Personalservic e Personalcontrollin g Personalmarketin g Personalbindun

g Dr. Maren Mller Work-LifeBalance 9 Wirkungskreis des Arbeitsrechts in der Personalwirtschaft Quelle: Brckermann Dr. Maren Mller 1 0 Zustndigkeiten im

Wandel am Beispiel der Personalentwicklung 1980 Personalabteil ung als Entwickler 1990 2010 Personalabteil ung als Ratgeber 2000 Personalabteil ung als Ratgeber

Personalabteil ung als Ressourcenoptmierer Fhrungskraft als Kontrolleur Fhrungskraft als Entwickler Fhrungskraft als Ratgeber

Fhrungskraft als Leistungsoptimierer Mitarbeiter als Entwicklung s- objekt Mitarbeiter als Entwicklung s- objekt Mitarbeiter als Selbstentwic kler

Mitarbeiter als Selbstoptimi erer Dr. Maren Mller nach Scholz, Ch., ebd., eigene Darstellung 1 1 Herausforderungen und Trends Technolog

iedynamik Wertedyna mik Globalisieru ng kologi e Organisatio nsdynamik Marktdyna mik Dr. Maren Mller

1 Vgl. Scholz, eigene 2 Darstellung Dr. Maren Mller 1 3 Globalisieru ng Dr. Maren Mller 1

4 Dr. Maren Mller 1 5 Dr. Maren Mller 1 6 Dr. Maren Mller 1 7

Werte Dr. Maren Mller 1 8 Dr. Maren Mller 1 9 Dr. Maren Mller 2 0

Dr. Maren Mller 2 1 Dr. Maren Mller 2 2 Dr. Maren Mller 2 4 Dr. Maren Mller

2 5 Generationen XYZ Generationen Geburtsjahr Allgemeine Werte Arbeitsbezog ene Werte CREDO

Stille Generati on 1925-1945 Konformismus Reife Pflichtbewusstsei n Sparsamkeit Gehorsam Loyalitt Verpflichtun g Sicherheit

(Stabilitt) Wir mssen hart arbeiten und unsere Steuern zahlen Baby-Boomer 1946-1964 Idealismu s Kreativitt Toleranz Freiheit Selbstver

wirklichun g Arbeitssuc ht Kritik Innovativit t Weiterentwicklun g Materialismus Gib damit an, was du hast Generation X 1965-1980

Individualism us Skeptizismus Flexibilitt Kontrolle Spass Wechselbereitscha ft Lernbereitschaft Entrepreneurship Materialismus Balance Ist mir doch egal Generation Y

1981-2001 Kollektivismus positives Weltbild Balance Dr. Maren Mller Leidenschaft Lasst uns die Welt verbessern Vgl. Scholz, eigene Darstellung 2 6 Dr. Maren Mller

2 7 Dr. Maren Mller 2 8 Wandel und Trends Opaschowski: Ende des Industriezeitalters Produktion und Dienstleistung wachsen zusammen, lsen einander

teilweise ab Vollbeschftigung als Maxime trgt nicht mehr Berufswechsel im CV wird zur Regel (wissen das schon alle im HR) Lebensarbeitsverhltnisse verschwinden Rund-um-die-Uhr und Balance Ausverkauf der Arbeitslust Dr. Maren Mller 2 9 Dr. Maren Mller 3

0 Quelle: Prof. Dr. Armin Trost Dr. Maren Mller 3 1 Dr. Maren Mller WS 18 | 19 Daniela Pahl- 3 2 Dr. Maren Mller

3 3 Dr. Maren Mller 3 4 Dr. Maren Mller 3 5 Megatrends

Spiritualitt und Sinnsuche zukunftsfhiger Kapitalismus Fhrungskonzepte jenseits der charismatischen CEO-Gurus Verbraucher, die werteorientierte Marken prferieren Stellenwert von Emotionalitt, emotionaler Intelligenz Social Responsibility und grne Investitionen Dr. Maren Mller 3 6

Dr. Maren Mller 3 7 Quelle: XING Dr. Maren Mller 3 8 Quelle: XING, Feel Good Management - des Frohsinns fette Beute in die DIE ZEIT 3 Dr. Maren Mller 9

Quelle: XING - Thomas Straubhaar in www.diezeit.de Dr. Maren Mller 4 0 Auswirkungen auf die Personalwirtschaft nach Systemtheorie und evolutionre Gigatrends u. a. nach Scholz, Stein, Lazlo vorausschauender Umgang mit: Technologischer Wandel und Innovation

Komplexitt -> Vereinfachung Konvergenz und Integration 41 Dr. Maren Mller

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